<理论探讨》 项目的费用管理 资料来源:项目管理网 发起人:buzhidao 2002年4月23日首发“4值理论”: 以下是我的拙见,请各位指导、批评: 在很多的项目管理书籍中,都提倡费用管理的“三值”监控,这的确是很实用、很经典的费用管理方法。但是,我个人认为,“三值”监控更适用于业主方,作为承包方,我提倡费用管理实行“四值”监控(比“三值”监控多了一个BCWS2)。具体如下: 费用管理的”四”值监控 BCWS1-----计划工作预算费用1,这是指根据承包合同金额、施工主计划,编制的完成工作量计划,是个累计值。这个数值是费用控制的基准,也是工期管理的参照点,因为费用管理和工期管理是紧密联系在一起的。 BCWS2-----计划工作预算费用2,这是指根据承包合同的工作范围、施工主计划,编制的完成合同内所有工作的计划成本,是个累计值。这个数值决定项目的利润率,是编制投标书和进行项目控制的基础。 BCWP-----已执行工作的预算费用,这个数值是和BCWS1相对应的,是实际完成的工作量。 ACWP-----已执行工作的实际费用,这个数值是和BCWS2相对应的,是已完成工作的实际成本 根据以上”四”值,可以得出以下结论: BCWS1 - BCWS2------计划利润, ﹥0表示有利润 BCWP - BCWS1-------进度偏差, ﹥0表示进度提前 ACWP - BCWS2-------成本偏差, ﹥0表示成本超支 ACWP – BCWS1------利润偏差, ﹥0表示项目无利润 从这个主题的人气数看,大家对这个话题还是很感兴趣的但是,为什么没有人回复呢?是观点不正确?还是文字表述不够生动? 网友:cyj111 你好 我個人的意見是承包商方面也是三值。因為BCWS1與BCWS2皆在工程開工前便已完成,工程進行中此二值是鎖定的,那以目標管理角度而言,鎖定一個BCWS即可,工程進行中,依該BCWS與ACWP,BCWS的差異,即可知道另一個差異,即工程之初: BCWS1-BCWS2=constant 工程進行中 ACWP-BCWS2=ACWP-BCWS1+constant 純屬個人看法,我是在台灣作工程項目管理,用繁體字不知是否會亂碼,希望大家多多交流 ~謝謝 補充一下,不過若是使用 p3 3.0 作為項目軟件管理的話,也類似 buzhisao 所言,承包商依預算排定後鎖定為目標專案一,程式會計算出BCWS,等分包於分包商後,修正排定鎖定為目標專案二,程式也會計算出BCWS,待工程進行中,逐步更新可動態知道 ACWP,BCWP,程式會計算出與各鎖定目標專案的差異,並推估完工之差異 [ 本文发表于 2002年4月30日 10:54:41 ] 发起人:buzhidao 谢谢cyj111的回复,由于最近心情不太好,也一直没上这里。 看来cyj111对项目的管理,尤其是软件应用方面很有研究。 作为承包商,面对业主,“三值”监控就够了。但是,一个项目的成功,不能单纯的看它是否给业主提供了一个满意的工程,还应该衡量项目的利润率是否达到了预先规定的数值。如果一个项目在工程之初的计划利润率5%,而工程完工后的实际利润率却是0.5%。那么,这个项目也不能说是成功的! 现在的工程造价都很低,只有在保证质量的前提下做好成本控制才能保证效益。施工项目中的成本和费用管理是很复杂,但决不是很难的事。只要用心,就能理出头绪。但是不知道为什么,现实却总是一团乱麻,真让人觉得遗憾! 我正在参与一个6亿工程的收尾工作,整个工程400多个合同的执行情况要汇总登记,整个工程的材料采购和使用情况要汇总登记,这些工作在施工工程中都没有系统做过! 最终要拿这些资料统计出整个工程的支出情况,来和与业主的合同结算金额做对比,做“成本核算”(我不认为这是成本核算!) 这种统计只能是事后看看结果,对过程控制一点作用也没有! [ 本文发表于 2002年6月15日 11:31:24 ] 网友:KPL “不知道”的4值理论我在本网站的精华栏内看过,也一直想提意见,但不知道原帖在哪里,今天被楼上翻了出来,就把原来想到的一些观点亮出来,共同讨论: 首先,BUZHIDAO能够不唯书的精神值得赞扬,但是理论要与实际结合起来才有生命力。 在实际工作中,3条分析线已经把人搞得受不了,因为这是需要大量的数据做支撑的,而且需要项目的各部门相关人员的配合才能保证采集数据的真实、有效性,否则搞多少条线都是一个花架子,对项目管理工作没有任何帮助。在实际工作中,我们作为承包商只控制与进度有关的2条线,对费用线业主方面则比较看重,他们做3线管理。当然我们也不是不做费用线,而是作为内控的比较指标来使用的,并不作为向业主提供的考核指标,也不要求各部门配合,仅由费控人员独立分析完成。同时,业主也不要求我们报费用线,因为他们明白承包商是不会老老实实的报告费用情况的,哭穷是承包商的共同计谋,报告赚钱的承包商脑子一定进水啦。 对于利润的控制,从承包商的内部管理角度看,公司是不会将利润下给项目经理部的,至少不是全部,公司投标签合同的利润指标肯定要留下来,否则公司吃什么?因此一般来讲,对项目没有考核利润完成情况这项指标的,项目经理部的任务是在公司下达的费用指标内完成工程建设,如果项目经理部通过对合同和工程的把握,能够通过索赔、变更等方式挣来更多钱,公司则通过奖励的方式反给项目。而业主作为投资主体,在概念上就没有通过项目管理挣多少利润这一说,只能叫节省了多少投资,但是对一个成熟的业主来讲,无缘无故地节省投资,是否意味着投资内容的变更,股东们一定不会表扬业主的项目管理者,还一定要问问当初立项是怎么考虑的?因此,减少投资不是业主管理的重点! 从以上分析,搞项目的利润管理的思路有问题,如果真在项目里按此法管理,有可能造成管理的混乱。 不当之处请指正。 [ 本文发表于 2002年12月10日 15:34:56 ] beta说: 不赞同“4值理论”,前提就错了,项目成本或费用管理中不必把利润拉进来(项目管理要义之一就是应避免随意扩大范围)。 当然,作为项目本身,必须考虑利润,这是经营管理的内容。利润在承接工程(对于承建方或乙方)或上项目做可研(对于业主或甲方)之时就已经考虑了。甲方实际利润来自于合同实际净收入与其承建项目实际成本(ACWP)之差额,计划利润为合同净收入与BCWS之差。乙方利润来自于项目产出物收益与项目总投资和运行成本之差额。对于甲方和乙方来说,项目的范围是不一样的,项目管理的内容也不一样。在项目的建设期乙方只有成本没有利润可言。乙方在实施项目过程中,只要控制好成本绩效偏差CV(BCWP-ACWP)和进度绩效偏差SV(BCWP-BCWS)、适时更新计算完工估算EAC即可知道对计划利润的影响程度(BCWS-EAC),没必要再引入第二个BCWS来判断盈利情况,而且从利润的保密性方面考虑也是不妥当的。至于业主是否关心项目实施过程中ACWP的问题,我想主要与所签工程承包合同类型有关。如果是固定价格型总包合同,业主可以不关心,但如果是成本报销型承包合同,业主不关心才怪呢。
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